Компания "Тебе студент" во Владимире - дипломные и курсовые на заказ, без плагиата точно в срок. Авторы преподаватели ВУЗов, кандидаты и доктора наук.

Жизненный цикл организации - Курсовая работа

В наличии

Характеристики

Тип Курсовая работа
Предмет Управление проектами
Год 2017
Бесплатно
Заказать работу Задать вопрос

Скачать файл

Жизненный цикл организации Размер: 175.2 Кб

Содержание 

Введение ... 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА  ПАО «МЕГАФОН» ... 4

   1.1 Жизненный цикл организации ... 4

   1.2 Организация как система ... 6

   1.3 Организация как процесс ... 8

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «МЕГАФОН» ... 11

   2.1 Системные свойства организации и основополагающие законы ... 11

   2.2 SWOT-анализ организации ... 13

   2.3 PEST-анализ организации ... 16

   2.4 Анализ теорий Г. Минцберга и И. Адизеса в деятельности организации ... 18

3. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ ... 22

   3.1 Определение и виды организации ... 22

   3.2 Общие характеристики организаций ... 23

Заключение ... 26 

Список литературы ... 28


Введение

В настоящее время мобильный телефон стал необходимым атрибутом. Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи – федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и МегаФон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

В качестве объекта исследования по теме данной курсовой работы выбрана кампания ПАО «МегаФон», являющаяся одним из лидеров рынка сотовой связи. Показаны общие сведения, проведен краткий анализ истории развития организация с целью исследования компании на предмет определения ее текущей стадии жизненного цикла, проведены SWOT-анализ и PEST-анализ, организация рассмотрена как система и как процесс.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее ее развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации.

Цель работы – изучение теоретических аспектов, а также изучение внутренней и внешней среды ПАО «МегаФон».

Предмет исследования – анализ деятельности организации.

Задачами работы являются:

1. Изучение жизненного цикла организации ПАО «МегаФон»;

2. Рассмотрение методов анализа внутренней и внешней среды;

3. Изучение теорий о структуре организаций.

4. Рассмотрение основных характеристик организации.


1 Теоретические аспекты жизненного цикла пао «Мегафон»

1.1 Жизненный цикл организации

За все свое время существования «МегаФон» проделал колоссальный путь от регионального оператора связи до одного из крупнейших лидеров России в области мобильной передачи данных.

Компания ПАО «МегаФон», начиная своё существование с 1993 года, прошла несколько стадий жизненного цикла. Первая стадия – это период возникновения организации. Первым директором стал Александр Малышев. Компания была зарегистрирована как ЗАО «Северо-Западный GSM», и начинала она свое развитие на Северо-Западном регионе. За первые два года было подключено 8000 абонентов. [7]

Вторая стадия относится к периоду становления организации – 1994 год. За этот период был совершен первый звонок в сети GSM в Санкт-Петербурге: разговор Йорана Олсена (Telia) с Аки Киннуненом (Telecom Finland) во время первой пресс-конференции «Северо-Западного GSM». Также за этот период была совершена коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G). Завершается вторая стадия в 2000 году.

Третья стадия – зрелости – начинается 1 декабря 2000 года, когда акционеры принимают новую стратегию развития компании, которая была нацелена на освоение массового рынка. Рождается бренд под названием «МегаФон». В следующем году совершается важное событие для всего российского рынка – объявлено о создании единой компании-оператора, оказывающей услуги на всей территории России. К концу первого года работы под маркой «МегаФон» клиентская база увеличилась в 10 раз и превысила 1 млн человек. Этап с 2002 по 2006 года стал для компании периодом бурного роста. В 2002 году группа компаний «МегаФон» оказывает услуги уже 1,4 млн абонентам. [7]

Начиная с 2004 года происходят одни из важнейших событий для компании: появляется такая услуга, как мобильное телевидение; лицензионное покрытие «МегаФона» и его дочерних компаний охватывает 100% территории России, то есть все 89 субъектов РФ, где проживают 146 млн человек; запускается услуга ММС; «МегаФон» становится единственным оператором, который может гарантировать сохранение тайны переговоров своих абонентов. [7]

На этапе с 2007 года по 2013 компания ПАО «МегаФон» продолжает инвестировать в инновационные технологии, чтобы модернизировать сеть и развить ее как можно лучше.  В 2007 году «МегаФон» становится первым оператором по всей России, который запускает сеть нового поколения –3G. В 2008-2009 годах компания выходит в лидеры по количеству подключений к «МегаФону».

C:\Users\Admin\Pictures\1.png

         Рисунок 1 – Жизненный цикл ПАО «МегаФон» [составлено автором]

В феврале 2014 года «МегаФон» становится Генеральным телекоммуникационным партнером Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи. Там же запускается самая быстрая сеть в мире – 4G+/LTE.
В 2016 году 16 июня «МегаФон» одним из первых в мире продемонстрировал мобильную передачу данных на скоростях 5G.

В 2010 году компания ПАО «МегаФон» за 2 млрд руб. приобрела 100 % ЗАО «Метроком», крупнейшего оператора фиксированной связи Санкт-Петербурга, крупного интернет-провайдера и владельца оптоволоконной сети в метрополитене Петербурга. [7] Весной 2011 года «МегаФон» приобрел компанию NetByNet, одного из ведущих игроков на московском рынке ШПД. Сумма сделки оценивалась в $350-360 млн.

На сегодняшний день ПАО «МегаФон» является лидером среди операторов связи. Таких результатов компания смогла добиться благодаря четкой стратегии и устойчивой бизнес-модели, которые помогают эффективно управлять компанией и добиваться лучших результатов.
За всю историю существования компании «МегаФон» смог обеспечить себе высокую конкурентоспособность.


1.2 Организация как система

На данный момент управление ПАО «МегаФон» осуществляется по линейной организационной структуре, то есть во главе находится руководитель, обладающий всей полнотой власти, ему подчиняются руководители более низкого уровня, у которых  собственные подчиненные. [11] И так до самого «низа» пирамиды.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены,
и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
К основным преимуществам данной структуры относятся:

  1. Согласованность действий работников.

  2. Удобство управления филиалами.

  3. Оперативность принятия решений.

  4. Распределение ответственности между структурными подразделениями.

  5. Четкие и логичные управленческие связи.

  6. Простота контроля выполнения распоряжений.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Недостатками данной структуры являются:

  1. Посредственное общение с руководством организации, запутанные
    и разобщенные коммуникации между сотрудниками.

  2. Сложная структура организации.

  3. Повышенная зависимость результатов деятельности организации
    от личных и деловых качеств высших управленцев.

  4. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

  5. Низкий уровень специализации руководителей.

  6. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

 C:\Users\Admin\Pictures\1 - копия.png

Рисунок 2 – Оргструктура ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Помимо того, что «МегаФон» – общероссийский оператор связи, который работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, включает в себя несколько сфер деятельности: розничный бизнес, продажи услуг связи и оборудования, обслуживание клиентов; инновационные продукты и услуги, перспективные разработки; высокоскоростной интернет (2G/3G/4G) и т. д. Спектр услуг компании адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.

К главной миссии компания относит: объединение России, разрушение барьеров и развитие коммуникации. «МегаФон» стремится к тому, чтобы он стал выбором каждого человека. [8]

Основной целью ПАО «МегаФон» ставит следующее: способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг. Компания считает, что для возврата к росту телекоммуникационного рынка необходимо отказаться от ценовой конкуренции. «МегаФон» собирается работать на то, чтобы его цифровые клиенты были довольны услугами и сервисом, понимали ценность продуктов, а значит, оставались как можно дольше в сети «МегаФона» и пользовались большим объемом услуг.


1.3 Организация как процесс

Телефон уже давно перестал быть просто средством голосовой связи. Мобильный рынок активно развивается, и телекоммуникационные компании предлагают новые решения, соответствующие потребностям клиентов.
Так организация ПАО «МегаФон» не стоит на месте и с каждым годом развивается все больше и больше.

У организации есть различные формы сотрудничества. Основные из них – программа «МегаЗаработок», программы для владельцев туристического бизнеса и партнерские программы. Также столичный филиал ПАО «МегаФон» заинтересован в аренде торговых площадей для фирменных салонов связи в Москве и Московской области. «МегаФон» предлагает широкие возможности сотрудничества поставщикам информационно-развлекательных услуг. У ПАО «МегаФон» есть возможность передать в право пользования свой товарный знак (франчайзинг). Организация предлагает компаниям и индивидуальным предпринимателям из различных сфер бизнеса, а также начинающим компаниям в минимальные сроки стать профессионалами мобильного ритейла.

Благотворительная деятельность ПАО «МегаФон» связана со спецификой бизнеса и способствует укреплению общественных связей и устранению разрывов между отдельными социальными группами. За 20 лет корпоративной истории благотворительность стала неотъемлемой частью жизни организации и приоритетным направлением корпоративной социальной ответственности. [8]

Сегодня у «МегаФона» две основных цели в области благотворительной деятельности – системно и эффективно помогать в решении острых социальных проблем населения страны, опираясь на профессиональные знания и опыт, а также способствовать развитию «умной» благотворительности в России, помогая фондам и НКО грамотно общаться с бизнес-сообществом.

Благотворительные инициативы МегаФона структурированы по трем ключевым направлениям:

  1. Помощь детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей, в возрасте от 10 лет до 21 года.

  2. Поддержка людей с ограниченными возможностями здоровья.

  3. Помощь жертвам катастроф.

Как и любая другая организация ПАО «МегаФон» имеет своих конкурентов. В данном случае – на рынке сотовой связи. Чтобы выстоять в борьбе с конкурентами организация ставит следующие основные задачи в области маркетинга: контроль оттока клиентов к конкурентам, повышение качества сервиса, совершенствование качества услуг. «МегаФон» будет обеспечивать высоким качеством своих услуг связи, будет предоставлять выгодные тарифные предложения, учитывающие спрос на широкий спектр дополнительных услуг со стороны различных групп клиентов.

«МегаФону» агентством «Репутация» был присвоен рейтинг АА(s) корпоративной социальной ответственности (КСО). Это свидетельствует
о высоком уровне социальной ответственности оператора и эффективной стратегии в этой сфере. [7]

Рейтинг АА(s) означает, что в компании отлично организована политика социальной ответственности, наблюдается положительная динамика, показатели растут, а риски негативного внешнего воздействия находятся под контролем.

Агентство также отметило высокий уровень экономической стабильности МегаФона, инновационную деятельность оператора, достижения компании в области повышения доступа потребителей
к качественным услугам связи, результативность в области социальных инвестиций, информационную открытость.


2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «МЕГАФОН»

2.1 Системные свойства организации и основополагающие законы

Система (от греч. systema – целое, составленное из частей) – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих некоторое единое целое.  Этот термин является фундаментальным во всех сферах деятельности, связанных с организациями, в том числе, и в теории организации. [2]

Для чего необходимо изучение системных свойств? Именно в совокупности основные системные принципы позволяют идентифицировать понятие «система». В свою очередь, совокупность системных свойств позволяет организации быть системой.

К системным свойствам организации относятся:

  1. Целостность – означает, что каждый элемент системы вносит вклад в реализацию целевой функции системы.

  2. Структурность – это упорядоченность системы, определенный набор и расположение элементов со связями между ними.

  3. Эмерджентность – наличие у системы качественно новых свойств и признаков, отсутствующих у составляющих элементов;

  4. Гомеостазис – свойство устойчивости, благодаря которому система стремится восстановить нарушенное равновесие.

К целостности организации ПАО «МегаФон» можно отнести следующие элементы: участники организации, ее цели и структура, совокупность методов и технологий производства организации, связь организации с окружающим миром. Благодаря взаимосвязи этих элементов образуется целостность и единство организации.

Связь между различными комитетами «МегаФона», такими как аудиторский комитет, финансовый комитет, комитет по вознаграждениям и развитию персонала, совет директоров и генеральный директор и т.д., показывает, что элементы организации взаимодействуют с друг другом.
А это в свою очередь говорит о том, что в ПАО «МегаФон» присутствует такое системное свойство, как структурность.

Свойства системы, которая образуется благодаря взаимосвязям элементов организации, возникают именно из-за объединения элементов
в единую и целостную систему – это и есть эмерджентность «МегаФона».
Чем слаженней работают элементы вместе, тем больших результатов сможет добиться организация.

ПАО «МегаФон» существует уже 15 лет, его дата основания май 2002 года. Организация только улучшается и расширяет свои возможности
под воздействием как внутренней, так и внешней среды. Это и является уровнем гомеостазиса данной организации.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным
из которых считается закон синергии – для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов, либо существенно меньше.

В деятельности каждой организации бывают ситуации, когда она оказывается на грани банкротства. Одни организации на данном этапе заканчивают свое существование, другие преодолевают трудности, успешно восстанавливают ситуацию и доминируют на рынке. Тогда в силу вступает закон сохранения – каждая материальная система, организация, коллектив стремятся сохранить себя и используют для достижения этого весь свой потенциал или ресурс.

Закон композиции выражает следующее: каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре композицию необходимых ресурсов, находящихся в заданной пропорции; отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера.

Суть анализа состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза: соединение простых составляющих объекта в единое целое.

Закон пропорциональности и композиции гласит: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданном подчинении.

Развитие – необратимое направленное закономерное изменение материи и сознания. Развитие может быть двух форм:

  1. Эволюционное развитие (связанное с постепенными количественными и качественными изменениями).

  2. Революционное развитие (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому).

Закон развития звучит следующим образом: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Некоторые экономисты считают законы синергии, самосохранения и развития основополагающими, а остальные основные законы организации – законами второго уровня. Профессиональное использование основных законов организации, позволяющее построить гармоничную систему управления, является необходимым условием эффективной деятельности организации.


2.2 SWOT-анализ организации

Для того чтобы получить ясную оценку сил в организации и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, т.е. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия,
а также рыночные возможности и угрозы. [9]

SWOT-анализ состоит из четырех категорий:

  1. Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации.

  2. Слабости (Weaknesses) – недостатки организации.

  3. Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

  4. Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны организации – это то, в чем она преуспела или
какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. [9] Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны организации – отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что пока не удается по сравнению
с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию организации на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. Примером рыночных возможностей может быть ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рассмотрим в Таблице 1 сильные и слабые стороны организации
ПАО «МегаФон», ее возможности и угрозы.

Таблица 1 – SWOT-анализ ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Сильные стороны:

1. Большая рыночная доля.

2. Широкий выбор тарифных планов.

3. Большое количество предоставляемых услуг.

4. Большая зона обслуживания.

5. Эффективная рекламная кампания.

6. Постоянное внедрение новых услуг и технологий.

7. Наличие кредитного рейтинга международного инвестиционного уровня.

Слабые стороны:

1. Руководство не может перестроиться под новые экономические условия.

2. Долгое обучение сотрудников.

3. Первые 2 месяца ученического графика не засчитываются в трудовой книжке, не смотря на то, что человек работает как полноценный продавец-консультант.


Возможности:

1. Рост абонентской базы.

2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

4. Развитие монобрендовых салонов (сеть «МегаФон-Ритейл»).

5. Развитие технологий.

Угрозы:

1. Насыщение рынка.

2. Ужесточение конкуренции между операторами «большой тройки».

3. Отсутствие лояльных абонентов.

4. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

5. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

SWOT-анализ позволил оценить фактическое положение организации и ее стратегические перспективы. Можно сделать вывод, что в компании «МегаФон» имеется соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации. Стратегия компании должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Таким образом, можно выделить следующие стратегические перспективы «МегаФона»:

  • Развитие новых технологий и разработка новых видов продуктов и услуг для приобретения конкурентных преимуществ;

  • Использование привлеченных финансовых средств для выхода на новые рынки сбыта, развития монобрендовых салонов и повышения качества сети;

  • Использование сильных сторон компании для ослабления угрозы со стороны конкурентов.


2.3 PEST-анализ организации

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды.  Оценивая данные аспекты, следует обращать внимание не только на их положение и состояние в данный момент, но и составлять прогноз на возможное изменение каждого из факторов на ближайшие годы. [5]

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций
в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Процесс проведения PEST-анализа  можно разбить на следующие этапы:

  1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании.

  2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.

  3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора.

  4. Составление сводной таблицы PEST анализа.

Таблица 2 – PEST-анализ ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Политические факторы

1. Контракт с МВД России.

2. «МегаФон» признан лучшим поставщиком телекоммуникационных услуг для государственных заказчиков.

3. Государство не участвует в уставном капитале ПАО «МегаФон».

Экономические факторы

1. Использование дешевого труда в регионах.

2. Развитие партнерских отношений.

3. Низкий уровень средней зарплаты.

Социальные факторы

1. Спортивные, образовательные, экологические и благотворительные акции.

2. Образовательные проекты.

3. Тесное сотрудничество с ВУЗами.



Технологические факторы

1. Расширение ассортимента услуг.

2. Применение современных технологий.

3. Расширение рекламной деятельности.

4. Использование гибких технологий управления проектами.

5. Собственные лаборатории разработки и тестирования.

Таким образом, можно сделать выводы: смотря на технологические факторы, мы видимо, что организации ПАО «МегаФон» есть куда развиваться. Для этого есть все необходимые возможности и ресурсы. Экономические, политические и социальные факторы показывают, что организация может нести различные затраты, оказывая свои услуги государству, создавая акции и участвуя в благотворительности.


2.4 Анализ теорий Г. Минцберга и И. Адизеса в деятельности организации

Организационная структура предприятия – это его модель с организованными внутренними процессами, ролями и/или зонами ответственности. По сути, она есть у каждой организации, ведь везде есть директора и работники, бухгалтера и другие сотрудники. Однако это всё на словах. Оформленная и оптимизированная организационная структура
нечто гораздо серьёзнее.

Для чего же нужна оргструктура? Организационная структура предприятия помогает систематизировать работу, распределять её, а главное – повысить качество работы. Структура организации должна быть спроектирована таким образом, чтобы она владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями.

Генри Минцберг – профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале – выделил в модели структуры организации пять основных частей: стратегический апекс, техноструктура, срединная линия, вспомогательный персонал и операционное ядро. [12]

В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния). Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. [12] На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.
Эти единицы образуют вспомогательный персонал. Например, при университете действуют финансовый фонд, типография, книжный магазин, служба безопасности и т.п.

Рисунок 3 – Организационная структура ПАО «МегаФон»
по Г.Минцбергу [составлено автором]


C:\Users\Public\Pictures\Sample Pictures\image005.pngОснову организации составляют исполнители – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. 

Они образуют операционное ядро. В простейших организациях исполнители самодостаточны, и договариваются о своих действиях сами. Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется линия иерархии  промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Появление менеджеров дает толчок к административному  разделению труда – между теми, кто занят в основном производстве, и теми, кто в той или иной форме им управляет.

Ицхак Адизес – македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса – утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций (PAEI): producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует; administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности; entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями; integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

По мнению И.Адизеса, нет руководителей, у которых все эти функции одновременно были очень сильно развиты. Обычно у успешных руководителей часть функций развиты хорошо, а часть отлично (PaEi, Paei, paEi и другие варианты). Бывает такое, что у руководителя напрочь отсутствуют 3 (P---, -A--, --E-, ---I) или все 4 (----) функции. По мнению И.Адизеса, это очень опасно для проекта и предприятия. [10]

Таблица 3 – Типы руководителей по И.Адизесу [составлено автором]

Producing results (P) – производитель


Ориентирован на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов.

Administering (A) – администратор


Нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов.

Entrepreneuring (E) – предприниматель


Способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей.

Integrating (I) – интегратор


Это лидер, способный создать общие традиции, ценности организации.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией), либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.),
и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе. [1]

В организации ПАО «МегаФон» преобладает менеджер  
(P) – производитель. Менеджер стремится удовлетворить потребности своих клиентов, которых будет все больше и больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
Это делает организацию функциональной и продуктивной.

Таким образом, идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. [10]
Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.


3 Основные элементы и характеристики организаций

3.1 Определение и виды организации

Объектом управления в менеджменте является организация.
Она служит причиной, обуславливающей существование самого менеджмента. Все менеджеры работают в организациях.

В общем случае под организацией понимается группа людей, соответствующая некоторым обязательным требованиям. Чтобы группу назвать и воспринимать как организацию необходимо: наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; существование, по крайней мере, одной цели (желаемого конечного состояния или результата.

Организации могут быть формальными и неформальными. Приведенные требования относятся к формальной организации. С учетом этих требований можно сформулировать следующее определение формальной организации.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей.

Понятие сознательной координации в менеджменте всегда ассоциируется с организационной структурой, регламентирующей определенные правила во взаимоотношениях членов группы в процессе совместной работы для достижения целей организации. Поэтому формальную организацию можно определить также как группу людей, осуществляющую совместную деятельность в рамках преднамеренно созданной структуры для достижения желаемого результата (целей).

Неформальные организации также представляют группы людей. Они возникают в результате межличностных отношений спонтанно, когда люди в таких группах вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких. В рамках менеджмента, при рассмотрении неформальной организации, всегда упоминается, что они неформальные. К формальной организации это понятие применяется без дополнительного пояснения.

Различают простые и сложные организации. Простые организации имеют одну цель, сложные организации – две и более целей. Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими одну цель.
В силу этого в рамках менеджмента рассматривается управление сложными организациями. Сложные организации обязательно имеют некоторую совокупность взаимосвязанных целей.


3.2 Общие характеристики организаций

Сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех таких организаций характеристики. [13] В качестве общих характеристик рассматриваются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют организацию.
В общем случае цели всякой организации определяют достижение ею желаемых результатов путем использования и преобразования определенных ресурсов.

Основными ресурсами, используемыми организацией, являются: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация. [13]

Взаимосвязь с внешней средой является для организации одной из самых значимых ее характеристик. Внешняя среда, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров организации. Организация в процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. При этом сами цели также отражают взаимосвязь организации с внешней средой.

Понятие внешняя среда включает факторы, оказывающие влияние на деятельность и успех организации. В числе таких факторов могут быть: экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные решения, законодательство, конкуренты, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и другие факторы. Организации полностью зависимы от внешней среды в отношении факторов, определяющих общие условия хозяйствования, ресурсы и потребителей.

Разделение труда служит самой очевидной характеристикой организации. Даже два человека, работая вместе для достижения одной цели, должны делить работу между собой, тем более в сложной организации.

Необходимость управления в организации также является ее общей характеристикой. Если работа в организации делится между ее членами на составные части, связанные с решением конкретных задач, то кто-то должен координировать совместную работу группы при выполнении этих задач для достижения общего успеха. [13]

Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнение к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации.


Заключение 

«МегаФон» – федеральный оператор связи, занимающий ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания и её дочерние предприятия работают во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2015 года общая абонентская база насчитывала более 76,8 миллионов человек.

Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» – одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли,
так и в России в целом.

На основе созданного технологического преимущества «МегаФон» выстраивает лидерство в цифровых услугах для клиента. Их задача – стать выбором #1 к 2020 году среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. «МегаФон» активно реализует проекты повышения операционной эффективности: создана «Первая башенная компания», в которую выделена башенная инфраструктура с возможностью ее последующей продажи, поддерживающие функции объединены в Общем центре обслуживания «ПИКТА», создана платформа «Единого биллинга».

«МегаФон» переходит к новой модели управления. Для реализации новой стратегии управление бизнесом и процессами было централизовано в Головном Офисе. Одновременно организация перешла на кластерную модель управления регионами, где для каждого кластера будет разработана своя бизнес-стратегия. Это позволило усилить операционную гибкость и повысить скорость принятия локальных решений. Для выполнения стратегии
ПАО «МегаФон» внедряет новые компетенции: организация развивает «Управление ценностью клиентов» (Customer Value Management), переходит к управлению процессами на основе анализа больших данных, усиливает эффективность проектных команд.


Список литературы 

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. А. Сефарян – СПб. Питер. 2011. 384 с.

2. Козырь Н.С. Системные свойства организации // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 7. Ч. 2 [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://human.snauka.ru/2015/07/12042

3. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. – М. : Издательство Юрайт, 2013. 365 с.

4. Мильнер Б.З. Теория организации: учебное пособие – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

5. Сайт «База знаний по бизнес-анализу» [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://iiba.ru/styles-paei-administration-adizes/

6. Сайт «Деловая этика МегаФона» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/delovaya_etika/

7. Сайт «История ПАО МегаФон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/history/

8. Сайт «Миссия и стратегия ПАО Мегафон» [Электронный ресурс].
Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/

9. Сайт «Примеры СВОТ-анализа» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.goodstudents.ru/swot/112-swot-analiz-primery.html

10. Сайт: «Пять частей организации по И.Адизесу» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bigc.ru/theory/books/mhsf/c_1.php

11. Сайт «Руководство ПАО Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/governance/management/

12. Сайт «Умный менеджмент» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://manage-it.livejournal.com/25279.html

13. Сайт «Центр управления финансами» [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Elementy-organizacii-i-processa-upravleniya.php


Заказать работу
Оформите заявку на сайте, мы свяжемся с вами в ближайшее время и ответим на все интересующие вопросы.
Вернуться к списку