Управление человеческими ресурсами - Курсовая работа

Содержание

Введение … 3

1 Теоретические и методические аспекты управления человеческими ресурсами … 5

   1.1 Особенности управления человеческими ресурсами в условиях санкций и системного кризиса … 5

   1.2 Методические подходы к оценке эффективности управления человеческими ресурсами … 9   

   1.3 Механизм взаимосвязи конкурентоспособности работников предприятия и развития человеческих ресурсов … 13

2 Исследование резервов повышения эффективности работы страховой компании ООО « СК «Вектор» на основе совершения оценки эффективности управления человеческими ресурсами … 16

   2.1 Технико-экономическая характеристика страховой компании ООО « СК «Вектор» … 16

   2.2 Оценка конкурентоспособности работников ООО « СК «Вектор» за 2015 г … 25

   2.3 Оценка эффективности развития и управления человеческими ресурсами в ООО « СК «Вектор» за 2015 г … 27

3 Разработка стратегии повышения эффективности работы страховой компании ООО « СК «Вектор» … 32

   3.1 Особенности концепции управления человеческими ресурсами в страховой компании ООО « СК «Вектор» … 33

   3.2 Основные направления повышения эффективности работы в страховой компании ООО « СК «Вектор» … 36

Заключение  … 41

Список использованных источников … 43

Введение

Руководитель любого предприятия, любой формы собственности заинтересован в том, чтобы его предприятие работало эффективно, а продукция и услуги были востребованы и конкурентоспособны. Однако в большинстве российских организаций внимание концентрируют на управление производством, финансами, маркетингом. А управление человеческими ресурсами продолжает оставаться слабым звеном в общей системе управления.

Изучение основ теории управления человеческими ресурсами, раскрытие природы трудового потенциала, формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами на предприятии в современных условиях становится важным, а для некоторых предприятий решающим фактором, способным повысить эффективность работы организации.

Работники организации являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности организации, в которой работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Если в организации отсутствует продуманная стратегия и тактика управления человеческими ресурсами, можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется, что труд людей можно сделать более продуктивным. Современный менеджмент органически включает в себя управление человеческими ресурсами как систему, способную самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.

Актуальность управления человеческими ресурсами подчеркивает тот факт, что 20-30% роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой людей, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания организации, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса. А для того чтобы успешно управлять человеческими ресурсами, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с людьми, на что стоит обратить особое внимание; иными словами ‒ руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления человеческими ресурсами.

Задача современных руководителей в современных условиях ‒ создание эффективной системы управления человеческими ресурсами, основанной на современных методах и процедурах отбора кадров, научных критериях их оценки, анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижению молодых и перспективных работников и т.д.

Ключевая цель данной работы – изучение теоретических и методологических аспектов управления человеческими ресурсами и исследование резервов повышения эффективности работы страховой компании на основе совершения оценки эффективности управления человеческими ресурсами в ООО «СК «Вектор».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические и методологические аспекты управления человеческими ресурсами;

• описать особенности управления человеческими ресурсами в условиях санкций и системного кризиса;

• определить механизм взаимосвязи конкурентоспособности работников предприятия и развития человеческих ресурсов;

• исследовать резервы повышения эффективности работы страховой компании ООО «СК «Вектор»;

• оценить конкурентоспособность работников страховой компании и эффективность системы управления человеческими ресурсами в ООО «СК «Вектор;

• сформировать предложения и рекомендации по повышению эффективности работы страховой компании.

• 
  

1 Теоретические и методические аспекты управления человеческими ресурсами

1.1 Особенности управления человеческими ресурсами в условиях санкций и системного кризиса

В современных условиях рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами.

В условиях санкций и системного кризиса потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Экономическая ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели ‒ рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы.

В первую очередь организация снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в условиях санкций и системного кризиса все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Многие предприятия вынуждены снижать затраты на персонал.

Руководители предприятий признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Но практика показывает, что когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления человеческими ресурсами в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления человеческими ресурсами.

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть сложную финансовую ситуацию невозможно. Удержание ключевых сотрудников ‒ одна из основных задач на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления человеческими ресурсами необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других.

Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на:

• обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

• мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации приведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Для мотивации и удержания наиболее значимых работников возможно введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Так как, теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что руководитель готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на него. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно.

В условиях кризиса ‒ положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления человеческими ресурсами в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.

Не менее важный фактор ‒ гибкость системы управления человеческими ресурсами. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления человеческими ресурсами в условиях санкций и системного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

1. сохранять или повышать производительность труда персонала;

2. быть гибкой;

3. быть экономичной;

4. умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления человеческими ресурсами, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

1.2 Методические подходы к оценке эффективности управления человеческими ресурсами

Основной стратегической целью оценки эффективности управления персоналом является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами позволяет:

• своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения;

• принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом;

• осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений.

Существует множество различных подходов к определению эффективности управления человеческими ресурсами. Однако ни в России, ни в мире нет единой общепринятой методики.

В зарубежной и отечественной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал, комплексный метод оценки, SWOT-анализ.

Метод экспертной оценки предполагает оценку явлений, процессов, величин, не поддающихся непосредственному измерению, на основе использования мнений специалистов. Конечный результат представляется обычно в виде рейтинга или балльной оценки. Проведение опроса осуществляется как собственными силами, так и с привлечением консультантов.

Опросные листы, как правило, содержат общие («Довольны ли вы работой кадровой службы?») и частные вопросы («Насколько результативно, по вашему мнению, было проведено данное мероприятие?»). Подобная оценка может проводиться разово или на регулярной основе. Основным достоинством данного метода является простота и возможность реализации без привлечения дополнительных ресурсов (что особенно актуально в условиях системного кризиса). Основной недостаток ‒ неизбежный субъективизм в оценках.

Метод бенчмаркинга заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке. Подобный метод получил широкое распространение за рубежом и применяется в российских компаниях. Он осуществляется в несколько этапов.

Па первом этапе формируется проектная команда экспертов.

На втором этапе происходит сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты запрашивают в компаниях участниках исследования необходимую документацию и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе кадровой службы.

На третьем этапе осуществляется сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами.

Использование этого метода предполагает соблюдение принципа прозрачности деятельности организаций – сведения о службах должны быть открытыми и достоверными. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment – отдача инвестиций), который применяется за рубежом практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления человеческими ресурсами.

Показатель рассчитывается по формуле:

ROI=(R-I)/I*100%

где ROI – отдача инвестиций, в процентах,

R – полученный доход,

I – произведенные затраты.

Использование данного метода связано с определенными затруднениями при расчете затрат, от точности которых зависит достоверность полученных результатов. Помимо непосредственных расходов необходимо учитывать скрытые издержки, подсчет которых представляет собой достаточно трудоемкий процесс. Также сложно определить непосредственный доход от системы управления персоналом.

Комплексный метод оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами основан на расчете интегрального показателя (Э), который определяется как средневзвешенная величина оценок комплексных показателей эффективности по формуле:

Эi ‒ комплексный показатель эффективности ;

i ‒ каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

Показатели оценки эффективности каждого из процессов системы управления человеческими ресурсами устанавливаются в зависимости от целей и фазы развития организации.

Полученный в результате расчетов интегральный показатель оценивается по шкале, количество показателей в которой устанавливается в зависимости от целей и фазы развития организации.

SWOT-анализ. Данный метод основан на выявлении, разделении и оценке факторов и явлений внутренней и внешней среды организации по четырем категориям: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны),Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Этот метод получил широкое применение в стратегическом планировании.

Процесс стратегического планирования с применением расширенной WOT-матрицы состоит из следующих шагов:

• анализ внешнего окружения (заполнение квадрантов возможностей, угроз);

• анализ внутреннего окружения (заполнение квадрантов преимуществ, недостатков);

• построение стратегий и тактических действий.

Под построением стратегий и тактических действий подразумевается разработка ответной реакции организации на определенную совокупность факторов. Таких совокупностей в модели Вайхриха выделяется четыре (таблица 1):

1) силы ‒ возможности (S м О);

2) силы ‒ угрозы (S ‒ Т);

3) слабости ‒ возможности (W ‒ О);

4) слабости ‒ угрозы (W ‒ Т).

Таблица 1 -SWOT-матрица

На начальном этапе SWOT-матрица заполняется исходя из «текущего» положения, но не все ее элементы, а только сильные и слабые стороны организации. Полученные данные позволяют выявить ключевые компетенции компании.

На втором этапе заполняется поле угрозы. Для выделения угроз рекомендуется использовать анализ рынка. На следующем шаге необходимо оценить обозначенные угрозы. Вероятность их наступления оценивается по законам теории вероятности, т. е. посредством чисел от 0 до 1.

После этого показатели перемножаются, и высчитывается итоговый коэффициент для каждой угрозы. Угрозы, влияние которых на доходность является значительным, называются стратегическими.

Дополнительный столбец в матрице угроз отводится для угроз, способных полностью разрушить организацию. Действие подобных «смертельных» для организации угроз (даже с малой вероятностью реализации) должно быть минимизировано. Только после заполнения квадранта с угрозами можно переходить к заполнению квадранта возможностей.

Возможность ‒ ответ организации на потенциальные угрозы на основе ее сильных и слабых сторон. Заполнение происходит следующим образом: если угрозы взаимоисключающие, выявляется главная, в ответ на которую должна быть выявлена стратегическая инициатива ‒ возможность.

Если угрозы могут складываться, то такие инициативы выявляются против каждой из них, где это возможно. Таким образом, возможность не просто обозначается, а привязывается к конкретному риску и опирается на сильные стороны организации.

Возможности также можно ранжировать по степени предпочтительности. Как правило, нужно стремиться реализовать высокоприоритетные возможности. Средне- и низкоприоритетные возможности могут осуществляться только при наличии необходимых для этого ресурсов.

Существуют и другие методы оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами, но большинство из них осуществляются по принципу: экспертной оценки, бенчмаркинга, сопоставления затрат и экономического эффекта, анализа социально-экономических факторов деятельности.

1.3 Механизм взаимосвязи конкурентоспособности работников предприятия и развития человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы представляют конкурентное преимущество предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. В настоящее время во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяет также обеспеченность квалифицированной рабочей силой, мотивация персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

Конкурентоспособность работника – это способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных

целей.

Система показателей конкурентоспособности работника включает:

• базовые показатели, определяющие потенциальную и фактическую эффективность труда, т. е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;

• частные показатели, отражающие желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т. е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

Конкурентоспособность персонала определяется конкурентоспособностью отдельных работников и их групп она в значительной мере зависит от механизма управления человеческими ресурсами предприятия. В процессе формирования и развития конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности, получение прибыли) путем наиболее полного использования конкурентных преимуществ наемных работников. А работники, в свою очередь, в повышении конкурентоспособности предприятия в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения своей индивидуальной конкурентоспособности.

Таким образом, эффективная система управления человеческими ресурсами на предприятии позволяет привлечь в организацию конкурентоспособных работников.

Конкурентоспособность работника определяется, как соответствие качества рабочей силы потребностям рынка, возможность побеждать в конкуренции на рынке труда, то есть полнее и по сравнению с иными кандидатами удовлетворять требования работодателей относительно уровня знаний, умений, навыков, личностных черт. Конкурентоспособность работника на внутреннем рынке труда определяется, как умение проявить и использовать свои личные, профессиональные и деловые качества, быстрее и лучше чем другие работники реализовывать собственный потенциал в конкретных условиях деятельности предприятия, а это дает возможность получать соответствующее вознаграждение, достигать определенного социального статуса и обеспечивать надежность своего служебного положения и профессиональный рост.

Происходит взаимосвязь спроса и предложения на рынке труда между конкурентоспособным предприятием и конкурентоспособным персоналом. Конкурентоспособные предприятия предъявляют большие требования к персоналу, а конкурентоспособный персонал – к предприятию, формируя спрос и предложение на рынке труда, равновесие на котором наступает в случае удовлетворения требований предприятия к компетенциям персонала и требований персонала к качеству условий труда, его оплаты и социальной защищенности.

Таким образом, предприятия-лидеры серьезно занимаются обучением персонала и платят более высокую зарплату, выигрывая конкуренцию в обеспечении производства квалифицированными кадрами. Конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность человеческих ресурсов – взаимосвязанные понятия, оцениваемые с обеих сторон. Предприятия и работники в процессе хозяйственной деятельности удовлетворяют интересы друг друга, что приводит к уравновешиванию спроса и предложения на рынке труда.

2 Исследование резервов повышения эффективности работы страховой компании ООО « СК «Вектор» на основе совершения оценки эффективности управления человеческими ресурсами

2.1Технико-экономическая характеристика страховой компании ООО « СК «Вектор»

ООО «СК«Вектор» оказывает услуги по страхованию в Российской Федерации с 30 декабря 2013 г. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счет в банке, круглую печать со своим наименованием и эмблемой, другие реквизиты и создано в целях извлечения прибыли.

Организация имеет регистрационный номер в едином государственном реестре субъектов страхового дела ‒ 2664, дающем право на осуществление страховой деятельности. ООО «СК «Вектор» является членом Российского союза автостраховщиков (свидетельство № 186 от 31 марта 2014 года), членом «Национальной страховой гильдии». Организация имеет 11 филиалов и развитую агентскую сеть.

На страховом рынке Кубани филиал ООО «СК «Вектор» осуществляет свою деятельность с 2014 года. Офис организации расположен по адресу г. Краснодар, ул. Бабушкина ,110. ООО «СК «Вектор» имеет собственный сайт в интернете www.vektor-ins.ru

Компания осуществляет свою деятельность в условиях жесткой конкуренции. Концентрация страхового бизнеса постоянно растет. Лидеры страхового рынка (5 ведущих компаний) в 2015 г. собрали 46,64% от общего объема страховых премий (41,90% годом ранее). На долю остальных 322 компаний осуществляющих страховую деятельность на территории России приходится 53,65% рынка (58,1% годом ранее). Страховые сборы ООО «СК «Вектор» за 2015 г. составили 410 944 тыс. руб., что соответствует 0,04% рынка и 143 позиции в рейтинге страховых компаний (таблица 2). В условиях кризиса общий объем страховых премий увеличился на 3,65% по сравнению с предыдущим 2014г. У лидеров страхового рынка сборы выросли в среднем на 15,37%, а ООО «СК «Вектор» увеличило объем страховых премий на 454,46%, что позволило компании подняться в рейтинге с 204 позиции на 143 (таблица 2). Значительное увеличение страховых сборов у отдельных страховщиков происходит за счет сокращения числа действующих компаний. За 2014-2015 годы с рынка ушло 87 страховщика или 20% от общей численности (ужесточение регулирования со стороны Центробанка).

Таблица 2 ‒ Анализ страховых сборов рынка России за 2014-2015гг. (по всем видам страхования)

При детальном анализе страхового рынка за 2014-2015 гг. в разрезе видов страхования можно сделать выводы:

1. Общий объем страховых премий по добровольным видам страхования снизился на 3,87% (таблица 3). Это связано со сложной экономической ситуацией в стране (падением доходов населения, нестабильной динамикой реального сектора и т.д.)

2. Общий объем страховых премий по обязательным видам страхования увеличился на 37,67% (таблица 4), но связано это с ростом тарифов по ОСАГО с 1 апреля 2015 г.

3. Российский страховой рынок выдерживает серьезное испытание кризисом: темпы прироста взносов сокращаются (фактически рынок перешел к стагнации).

Увеличение объемов у отдельных страховщиков, как по добровольному, так и по обязательному страхованию связано с перераспределением рынка в связи с сокращением числа действующих компаний. Наращивают страховые премии и свою долю на рынке те компании, которые имеют высокий уровень надежности, высокие рейтинги, сбалансированный страховой портфель, своевременно и в полном объеме осуществляют выплату страхового возмещения

Таблица 3 ‒ Анализ страховых сборов рынка России за 2014-2015гг. (по добровольным видам страхования)

Таблица 4 ‒ Анализ страховых сборов рынка России за 2014-2015гг. (по обязательным видам страхования)

Страховые сборы ООО «СК «Вектор» за 2015 г. по добровольным видам страхования составили 224 912 тыс. руб., что соответствует 0,03 рынка и 152 позиции в рейтинге страховых компаний. Организация увеличила объем страховых премий на 452,61%, что позволило компании подняться в рейтинге на 71 пункт (таблица 3)

Из 327 страховых компаний осуществляющих деятельность на территории России, только 103 (около 30%) имеют право заключать договоры ОСАГО.

ООО «СК «Вектор» имеет лицензию на этот вид страхования. Страховые сборы компании за 2015 г. по обязательным видам страхования (в том числе ОСАГО) составили 186 032 тыс. руб., что соответствует 0,08 рынка и 62 позиции в рейтинге страховых компаний. Организация увеличила объем страховых премий на 456,72%, что позволило компании подняться в рейтинге на 14 пунктов (таблица 4)

Для защиты социальных и имущественных интересов физических лиц и юридических лиц различных форм собственности ООО «СК «Вектор» осуществляет страховую деятельность по всем видам имущественного и личного страхования как добровольного, так и обязательного. Компания также осуществляет страхование ответственности юридических и физических лиц, в том числе обязательного страхования, предусмотренное действующим законодательством. Динамика страховых сборов и выплат представлена в таблице 5.

Одним из показателей деятельности страховой компании является уровень выплат.

Uw= сумма страховых выплат/сумма страховых премий*100

Uw 2014 г.= 4 307 / 74 116 *100 = 5,81%

Uw 2015 г.= 81 065 / 410 944 *100 = 19,73%

Таблица 5 ‒ Динамика страховых сборов и выплат ООО «СК «Вектор» за 2014-2015 гг.

Основными показателями, характеризующими, деятельность страховой компании являются показатели прибыли и рентабельности.

На основании данных представленных в таблице 6 рассчитаем рентабельность оказанных услуг, основных средств, собственного капитала, рентабельность инвестиций.

Рентабельность оказанных услуг(страховых операций)

Rу = прибыль от страховых операций / сумма страховых премий*100

Rу 2014 г.=4 086/(74 116-7 806)*100=4086/66 310*100=6,16%

Rу 2015 г.=27 379/(410 944-79 198)*100=27 379/331 746*100=8,25%

Рентабельность основных средств

Rо = чистая прибыль / величина основных средств *100

Rо 2014 г. = 1055/344*100=306,69%

Rо 2015 г. = 1108/344*100=322,09%

Рентабельность собственного капитала

Rк = чистая прибыль / собственный капитал *100

Rк 2014 г. = 1055/171 372*100=0,62%

Rо 2015 г. = 1108/168 991*100=0,66%

Таблица 6 ‒ Основные показатели деятельности страховой компании ООО «СК «Вектор»

Рентабельность инвестиций

Rи = прибыль от инвестиций / сумма страховых резервов *100

Rи 2014 г.=3543/43318*100=8,18%

Rи 2014 г.=5386/167100*100=3,22% ( снижение рентабельности инвестиций по сравнению с 2014 г. связано с понижением процентных ставок банками)

Финансовая устойчивость страховой организации - это определенное состояние финансовых ресурсов, при котором организация может своевременно и в полном объеме выполнять взятые на себя финансовые обязательства перед страхователями. Гарантиями обеспечения финансовой устойчивости являются: экономически обоснованные тарифы, страховые резервы достаточные для исполнения обязательств, собственные средства и развитая система перестрахования.

Финансовую устойчивость страховой компании можно определить через коэффициент финансового потенциала (Кпф), исчисляемый как отношение сумм собственного капитала и страховых резервов к объему нетто-премии

Кфп= (СК+СР)/ СПн

СК- собственный капитал

СР- страховые резервы

СПн- нетто-премии

Кфп 2014 г.=(171372+43318)/(74116-7806)=1,56

Кфп 2015 г.=(168991+167100)/(410944-79198)=1,01

Для отечественной практики страховщика считают финансово устойчивым при значении Кфп = 3 и более.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что ООО «СК «Вектор» за два года существования увеличила долю своего присутствия на страховом рынке в 4 раза, страховые сборы за 2015 г. увеличились по сравнению с предыдущим годом в 4,5 раза, рентабельность оказанных услуг, основных средств и собственного капитала в 2015 г. также выросла. Рентабельность инвестиций в 2015 г. снизилась по сравнению с 2014 г. более чем на 39%, это связано с понижением процентных ставок в банковском секторе. Финансовая устойчивость компании за 2015 г. снизилась на 64,74%, что в три раза меньше рекомендованного показателя. Прибыль от страховой деятельности получена за счет низкого уровня убыточности в размере 19,73% (при среднем по отрасли 40%) и эффективной системы перестрахования.

2.2 Оценка конкурентоспособности работников ООО « СК «Вектор» за 2015 г

Оценку конкурентоспособности работников следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий. 

Для оценки конкурентоспособности работников ООО « СК «Вектор» за 2015 г. выбран метод комплексной оценки.

Комплексную оценку деловых качеств работников предприятия определим по формуле:

Д = ПК + РС (1)

Где П- степень развития профессиональных и личностных качеств работника

К ‒ уровень квалификации

Р ‒ результат труда работников

С ‒ сложности выполняемых ими функций

Для определения степени развития профессиональных и личностных качеств работника (П) выберем 6 признаков. Степень проявления оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего ‒ 0,75.

Для оценки уровень квалификации (К) Для оценки принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности. По уровню образования (ОБ) все работники распределяются на две группы: группа ‒ имеющие среднее специальное образование; группа ‒ имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование. В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности (СТ) работники распределяются на четыре группы по каждому уровню.

1 группа стаж от 0 до 1 года СТ = 0,25

2 группа стаж от 1 до 2 года СТ = 0,5

3 группа стаж от 2 до 3 года СТ = 0,75

4 группа стаж свыше 3 лет СТ = 1,0

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

К = (ОБ + СТ) /3, (2)

где ОБ - оценка образования (ОБ =1 или 2);

  СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

   3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по  образованию и стажу работы.

Для оценки результатов труда работника (Р) производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

количество выполненных работ (заданий);

качество выполненных работ (заданий);

соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Степень проявления каждого принципа оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего ‒ 1,25, ниже среднего ‒ 0,75.

Для оценки сложности выполняемых функций (С) выбраны следующие критерии: степень самостоятельности при их выполнении заданий , масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).Для рядовых сотрудников коэффициент С=0,7, для главных и ведущих специалистов С=0,9, для руководителей различного уровня С=1,0.

Комплексная оценка конкурентоспособности (Д ) получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки ‒ профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.

Оценка конкурентоспособности работников ООО « СК «Вектор» за 2015 произведена на основании данных предоставленных Краснодарским филиалом.

В филиале работает 4 человека: директор филиала, ведущий специалист, специалист, менеджер агентской группы. Полученные данные представлены в таблице 7.

На основе данных таблицы 7 рассчитаем уровень конкурентоспособности для каждого сотрудника Краснодарского филиала ООО « СК «Вектор» по формуле Д = ПК + РС (1)

Д1(директор филиала) = 1,19*1,0+1,1*1,0=2,29

Д2(ведущий специалист) = 1,04*1,0+1,0*0,9=1,94

Д3(специалист) = 1,13*0,92+1,1*0,7=1,81

Д4(менеджер агентской группы) = 1,0*0,83+1,1*0,7=1,6

Все сотрудники Краснодарского филиала имеют высокий уровень конкурентоспособности.

Высокий уровень конкурентоспособности работников ООО « СК «Вектор» результат кадровой политики компании. При приеме на работу предпочтение отдается работникам с высшим профильным образованием и опытом работы в аналогичной должности более 3-х лет.

Таблица №7 ‒ Оценка конкурентоспособности работников за 2015 г.

По состоянию на 1 января 2016 г. численность штатных сотрудников в ООО«СК «Вектор» составляла 63 человека. Данные о конкурентоспособности сотрудников за 2015 представлены в таблице 8

Таблица 8 ‒ Данные конкурентоспособности сотрудников ООО«СК «Вектор»

Высокий уровень конкурентоспособности работников ООО « СК «Вектор» означает для работодателя повышенный уровень расходов на персонал, так как высококвалифицированным специалистам нужны соответствующие условия труда, уровень дохода, возможности для развития и самореализации.

2.3 Оценка эффективности развития и управления человеческими ресурсами в ООО « СК «Вектор» за 2015 г

Высшее руководство современных организаций признает, что расходы на управление человеческими ресурсами способны окупиться повышением общей эффективности и продуктивности работы организации.

Эффективность управления человеческими ресурсами  правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. Поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следующие: 1) прибыль предприятия; 2) затраты на 1 рубль продукции; 3) уровень рентабельности; При оценке эффективности управления человеческими ресурсами применяются показатели отражающие результативность и сложность живого труда. В качестве таких показателей выделяются: 1) производительность труда (выработка на 1 рабочего;2) общий фонд оплаты труда; 3) темпы роста производительности труда и заработной платы; 4) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и т.д.

Эффективность управления человеческими ресурсами определяется также организацией и мотивацией труда, социально- психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей используются следующие: 1) текучесть персонала; 2) уровень квалификации; 3) затраты на обучение работников; 4) расходы на социальные программы и т.д

На основании экономических показателей деятельности ООО « СК «Вектор» (таблица 9) определим эффективность управления человеческими ресурсами в компании за 2015 г.

Экономические показатели деятельности ООО « СК «Вектор» за 2015 г позволяют сделать вывод, что на предприятии существует эффективная система управления человеческими ресурсами.

Чистая прибыль компании увеличилась на 5,02% по сравнению с 2014 г., рентабельность оказанных услуг на 33,93%,средняя зарплата сотрудников увеличилась на 8,39%,производительность труда выросла более чем в 2 раза. Персонал организации увеличился почти в 3 раза. ООО « СК «Вектор» большое внимание уделяет подбору персонала, отдавая предпочтение высококвалифицированным кадрам, имеющим большой опыт работы в страховых организациях.

Косвенным критериям эффективности управления персоналом является показатели текучести кадров и абсентеизм. Правомерно рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом ‒ так называемая "активная" текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником ‒ "пассивная" текучесть. Однако данный показатель не существенен для оценки эффективности управления человеческими ресурсами в ООО « СК «Вектор», так как за 2015 г. в компанию принято 41 человек, уволились по собственному желанию 2 человека.

Коэффициент текучести кадров

Kт = Рв / Рн * 100,

где Рв ‒ численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины);

Рн - списочное число работников на начало периода.

Коэффициент текучести кадров за 2015 г.

Кт = 2/23*100 = 8,7%

Показатель абсентеизма

А = Рп / Р *100

где Рп ‒ общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации;

Р - общий баланс рабочего времени организации за год.

Показатель абсентеизма за 2015 г.

А=360 час( 15 дней по болезни)/119688 час*100=0,3%

Оценим социальную и организационную эффективность управления человеческими ресурсами ООО « СК «Вектор», уровень организации работы с персоналом.

Одним из способов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами может быть метод экспертной оценки основанной на анализе мнений работников. Эффективным такой способ может быть тогда, когда четко заданы его цели. Данный опрос может касаться многих вопросов удовлетворенности работой, таких как, заработная плата, карьера, требования к работе, межличностные отношения и другие. При использовании данного способа у работника должна быть убежденность в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и будет следовать предложениям, даваемым работниками организации. Если этого не происходит, это ведет к чувству, что они бесполезны.

Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами в ООО « СК «Вектор» в качестве критериев выбрано 22 показателя. Устанавливаются следующие критерии оценки: от 1 до 5 баллов по степени удовлетворенности работником данным показателем. Полученные данные представлены в таблице 10

На основании полученных данных можно сделать вывод, что в ООО « СК «Вектор» эффективная система управления трудовыми ресурсами. Персонал организации поддерживает кадровую политику предприятия, высоко ценит роль руководителя в компании и уровень профессионализма службы управления персоналом, поддерживает систему поощрения и высоко оценивает условия труда и безопасность работы. Руководству компании следует обратить внимание на существующую систему премирования и на уровень обучения (тренинги, семинары). Данные показатели набрали 3,0 и 3,5 балла.

3 Разработка стратегии повышения эффективности работы страховой компании ООО « СК «Вектор»

3.1 Особенности концепции управления человеческими ресурсами в страховой компании ООО « СК «Вектор»

Конкуренция на страховом рынке заметно обостряется, рынок становится более цивилизованным, люди стали больше обращать внимание на бренд и качество обслуживания. Все лидирующие компании наблюдают друг за другом, внимательно отслеживают и продукты, и качество обслуживания. И если у коллег появляются новые хорошие идеи, их незамедлительно копируют конкуренты. О повышении конкуренции на рынке свидетельствует и значительное опережение темпов роста расходов на ведение дела (РВД) страховщиков над ростом страховой премии. Увеличение РВД компаний означает, что они вкладывают больше денег в свое развитие, а это гарантирует устойчивость рынка в будущем. В стремлении увеличить свою долю на рынке компании увеличивают инвестиции в инфраструктуру, набирают квалифицированный персонал, открывают дополнительные офисы продаж и поднимают агентскую комиссию.

Управление персоналом приобретает в деятельности страховых компаний все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Сегодня главным ресурсом, который может обеспечить эффективное и динамичное развитие страховой компании, является квалифицированный персонал, а точнее, уровень и качество его подготовки.

Страхование является специфическим, неповторимым видом деятельности. В первую очередь это связано особенность страховой услуги- основного результата страховой деятельности. Страховая услуга носит невидимый неосязаемый характер, в отличии от других услуг (туристических, ресторанного и гостиничного бизнеса и др.). Страховщик продает страхователю обещания. При этом исполнение контракта может быть подтверждено только со временем. Во вторую с тем, что страховой продукт нематериален и его качество во многом воспринимается лишь как сумма субъективных оценок потребителя.В третью очередь, основные формы продаж страховых услуг осуществляются через: а) агентов от компаний, б) страховых брокеров и в) офисы продаж. Как правило, большую часть контрактов с физическими лицами заключают страховые агенты. Профессиональная деятельность страхового агента тесно связана с общением с другими людьми: практически каждый день представителям страховых компаний приходится встречаться со своими потенциальными клиентами, и от того, какое впечатление они произведут, часто зависит успех их деятельности.

Таким образом, кадры являются основным ресурсом для успешного функционирования и развития страховой компании.

Основным структурным подразделением по управлению человеческими ресурсами в ООО « СК «Вектор» является отдел управления персоналом, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Отдел управления персоналом осуществляет оценку и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников, участвует в разработке системы мотивации персонала и т.д.

Основу концепции управления человеческими ресурсами в ООО « СК «Вектор»   составляет возрастающая роль личности работника.

Стратегическая цель организации рост числа клиентов и увеличение объемов продаж.

Управление персоналом в ООО СК «Вектор» осуществляется административным и экономическим методом. Система управления ООО СК «Вектор»  организована по территориально-матричному принципу. Это означает, что у каждого работника есть две линии подчинения: административная (в рамках того территориально-определенного структурного подразделения, в штате которого числится работник) и функциональная (в рамках тех функций, которые осуществляет работник).

В силу огромного количества задач все руководители подразделений широко практикуют делегирование полномочий.

Для каждого структурного подразделения разрабатываются Положения об отделах (управлениях, филиалах) и утверждаются компетентными органами управления. Настоящие положения определяют статус, основные задачи и функции, а также взаимоотношения между структурными подразделениями организации.

Взаимодействие структурных подразделений компании осуществляется на основании внутренних организационно-распорядительных документов Общества и филиалов.

Генеральный директор ООО СК «Вектор»  выполняет следующие функции: руководит деятельностью организации и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач; распределяет обязанности между заместителем, директорами филиалов и начальниками управлений; делегирует отдельные свои права и полномочия подчиненным ему должностным лицам; руководит деятельностью по исполнению доходной и расходной частей бюджета компании; рассматривает итоги исполнения бюджета компании и филиалов и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчеты о деятельности компании; утверждает структуру и штатное расписание , сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчеты об их исполнении и другое.

Генеральному директору ООО СК «Вектор» подчинены: заместитель генерального директора, директора филиалов, руководители управлений и отделов.

Главная задача службы управления персоналом ООО СК «Вектор»: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Система управления человеческими ресурсами в компании ООО СК «Вектор» имеет ряд недостатков. Оценка эффективности системы управления проводится эпизодически (1 раз в год) на основе опросов сотрудников (метод экспертной оценки). Обучение сотрудников происходит нерегулярно, о чем свидетельствуют данные опросов. На регулярной основе проводится обучение внештатных страховых агентов. В штате компании нет профессионального бизнес-тренера.

Для достижения стратегической цели роста числа клиентов и увеличения объемов продаж предлагаю ввести в штат компании ООО СК «Вектор» должность бизнес-тренера, в обязанности которого будет входить обучение не только страховых агентов, но и повышение квалификации сотрудников продающих подразделений.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данного решения. Данные о затратах на введение в штат бизнес-тренера представлены в таблице 11

Таблица 11 ‒ Затраты на введение в должность бизнес-тренера

Рассчитаем ожидаемый экономический эффект от реализации данного мероприятия:

Ожидаемое увеличение объемов продаж после обучения персонала 10% (по данным статистики).

Объем продаж за 2015 г. ‒ 410 944 000 руб.

Ожидаемое увеличение страховых сборов 410 944 000*% = 41 094 000 руб.

При регулярном обучении сотрудников такой эффект продлится 1 год.

Затраты на обучение (год) = (36000/3+90000)*12 = 1 224 000 руб.

Ожидаемый экономический эффект 41 094 000-1 224 000 = 39 870 000 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что для решения стратегических задач организации (рост числа клиентов и увеличение объемов продаж) важнейшим элементом концепции управления человеческими ресурсами компании ООО СК «Вектор» должен стать непрерывный процесс обучения сотрудников, их постоянное развитие, самосовершенствование и самореализация.

3.2 Основные направления повышения эффективности работы в страховой компании ООО « СК «Вектор»

Распоряжением Правительства РФ от 22.07.2013 № 1293 р. была утверждена Стратегия развития страховой деятельности в Российской Федерации до 2020 года (далее – Стратегия – 2020). В этом документе проанализировано сегодняшнее состояние страховой отрасли, указаны цель и задачи, а также определены основные направления развития страховой деятельности в РФ до 2020 года.

Стратегия – 2020 принята в рамках реализации Государственной программы Российской Федерации «Развитие финансовых и страховых рынков, создание международного финансового центра», утвержденной Распоряжением Правительства РФ от 22.02.2013 № 226 р (далее – Государственная программа).

Разработчики Государственной программы отмечают, что развитию системы страхования в РФ будет способствовать повышение качества предоставляемых страховых услуг, обеспечение защиты интересов потребителей страховых услуг и надлежащее исполнение страховыми организациями принятых обязательств по договорам страхования.

Для обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности страховых организаций предлагается повысить качество активов и собственных средств страховых организаций, осуществлять комплексную оценку рисков и достаточности активов для исполнения принятых обязательств.

Основной причиной невысокой востребованности страхования является низкий уровень доходов и финансовой грамотности населения. Данные проблемы предлагается решать следующим образом: развивать специальные страховые услуги, ориентированные на потребителей с невысокими доходами и предусматривающие использование общих принципов предоставления таких страховых услуг, упрощенный порядок заключения договоров, в том числе урегулирования убытков.

Повышению доступности страховых услуг также должно способствовать обеспечение возможности удаленной реализации страховых продуктов посредством информационно-телекоммуникационных сетей и заключение договора страхования в электронном виде.

Государственная программа предусматривает повышение эффективности форм и методов государственного контроля и надзора за субъектами страхового дела и обеспечение их финансовой устойчивости

В рамках принятой Государственной программы, для увеличения количества клиентов и увеличения страховых сборов необходимо разработать стратегию повышения эффективности работы страховой компании ООО «СК «Вектор». На основе SWOT-анализа определим: основное направление развития компании; оценим ситуацию на страховом рынке, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать; поставим перед компанией ООО « СК «Вектор» цели, учитывая ее реальные возможности (таблица 12).

Исходя из SWOT-анализа, можно сделать вывод, что главными достоинствами страховой компании ООО «СК «Вектор являются: качественное обслуживание клиентов, своевременное осуществление выплат по заключенным договорам страхования, широкий спектр конкурентоспособных страховых программ, наличие филиальной сети, активных агентов и высококвалифицированных специалистов.

Главные достоинства компании ООО «СК «Вектор» позволяют увеличивать долю своего присутствия на страховом рынке, а также правильно строить свои отношения с клиентами.

Таблица 12 ‒ SWOT-анализ ООО «СК «Вектор»

В компании осуществляется стратегия роста присущая всем молодым предприятиям, только начинающим свое вхождение в страховой рынок. Компании свойственно увеличение масштабов предприятия (открытие новых филиалов и точек продаж), высокий темп роста страховых сборов.

На основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, и позволили компании ООО «СК «Вектор» повысить эффективность работы.

На сегодняшний день компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения страховых услуг, так как появление на страховом рынке нового игрока совершенно незаметно, а ведь компании ООО «СК «Вектор» нужно привлекать как можно больше новых клиентов. Рекомендуется рекламировать услуги, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации (радио, телевидение и т.д.). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Необходимо приблизится к клиенту: распространять рекламные листовки в торговых комплексах, на автозаправках, авто-центрах и т.д.

В связи с жесткой конкуренцией на страховом рынке компании ООО «СК «Вектор» необходимо пересмотреть систему развития и обучения персонала. Новая система обучения должна охватывать абсолютно все уровни персонала (от агентов до топ-менеджеров). Для этого обучающие программы должны быть высочайшего качества, направлены на конкретные целевые группы и быть доступными для всех сотрудников компании ООО «СК «Вектор». Для реализации данных задач рекомендую принять в штат компании бизнес-тренера с опытом работы в страховании а также рассмотреть возможность обучения руководящего состава на курсах повышения квалификации. Повышение профессионализма позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых программ по страхованию.

Рассмотрев возможности компании ООО «СК «Вектор» предлагаю пересмотреть список оказываемых страховых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие нуждаются в корректировке. Это позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо разрабатывать новые программы (страхование на короткий срок, страхование с франшизой и т.д.) для страхователей с ограниченными финансовыми возможностями. Для минимизации расходов и привлечения новых клиентов рекомендую осуществлять продажу полисов через интернет.

Для компании ООО «СК «Вектор» самую большую угрозу может представлять растущее конкурентное давление со стороны лидеров страхового рынка. В результате жесткой конкурентной борьбы компания может терять часть клиентов и доходы. Также негативно на результаты деятельности компании может повлиять экономический кризис, повышение уровня инфляции, снижение уровня покупательной способности населения, нестабильное финансовое положение юридических лиц, резкий (незапланированный) рост страховых выплат.

Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды ООО «СК «Вектор» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформировать рекомендации по повышению эффективности работы страховой компании. Следует отметить, что сильные стороны деятельности страховой компании ООО «СК «Вектор» делают ее конкурентоспособной и позволяют наращивать долю своего присутствия на рынке. Так как рынок страховых услуг непредсказуем (из-за непостоянства законодательства), компания имеет возможность, расширяя сеть филиалов и запуская новые программы, получить хорошую прибыль. Для того, чтобы компания ООО «СК «Вектор» добилась максимальных результатов, необходимо внести некоторые изменения: активное продвижение оказываемых услуг; изменение системы развития и обучения персонала, главной целью, которой будет непрерывный процесс обучения всех категорий сотрудников, их постоянное развитие и самореализация.

Заключение

В своей работе я постарался проанализировать роль и значение управления человеческими ресурсами в России, особенности и проблемы с которыми сталкиваются руководители российских предприятий. В курсовой работе я описал особенности управления человеческими ресурсами в России в условиях санкций и системного кризиса и сформулировал требования, которым должна отвечать система управления человеческими ресурсами в данных нестабильных условиях. Система управления человеческими ресурсами в условиях кризиса должна быть гибкой, экономичной, юридически безупречной и при этом выполнять свою основную задачу ‒ сохранять и повышать производительность труда персонала.

В курсовой работе были рассмотрены основные методические подходы к оценке эффективности управления человеческими ресурсами их достоинства и недостатки. Следует отметить, что ни в мире, ни в России нет общепринятой методики по определению эффективности управления человеческими ресурсами, и каждое предприятие самостоятельно выбирает методы для оценки. Актуальность выбранной мной темы заключается в том, что на многих, даже крупных предприятиях России нет вообще разработанной системы управления человеческими ресурсами, и тем более нет  утвержденных критериев оценки эффективности управления человеческими ресурсами.

В данной работе проведен анализ технико-экономической показателей деятельности страховой компании ООО «СК«Вектор». Определена позиция компании на страховом рынке России. Проанализированы основные показатели: уровень выплат, рентабельность оказанных услуг, основных средств, капитала, инвестиций, финансовой устойчивости и прибыли. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что страховая компания ООО «СК«Вектор» имеет реальные возможности увеличить свою долю присутствия на страховом рынке, для этого ей необходим высококвалифицированный персонал и эффективная система управления человеческими ресурсами.

Для определения конкурентоспособности работников ООО «СК«Вектор» была произведена комплексная оценка деловых качеств персонала учитывающая степень развития профессиональных и личных качеств, уровень квалификации, результатов труда и сложности выполняемых функций. Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод, что работники ООО «СК«Вектор» имеют высокий уровень конкурентоспособности, а значит способны выполнять поставленные перед ними задачи. Высокий уровень конкурентоспособности работников ООО «СК«Вектор» ‒ результат грамотной кадровой политики предприятия.

В курсовой работе была произведена оценка эффективности развития и управления человеческими ресурсами в ООО «СК«Вектор». В качестве критериев были выбраны экономические показатели и метод экспертной оценки. Полученные данные позволяют сделать вывод, что в страховой компании эффективная система управления человеческими ресурсами. Грамотная кадровая политика, компетентный руководящий состав, разработанная система оплаты труда и поощрений, а также созданные комфортные и безопасные условий труда способствуют повышению эффективности труда и как следствие, повышение эффективности работы ООО «СК«Вектор» в целом.

В данной работе даны практические рекомендации повышения эффективности работы страховой компании в условиях жесткой конкуренции. Для решения стратегических задач ‒ увеличения количества клиентов и страховых сборов и как следствие увеличение доли присутствия на страховом рынке необходимо пересмотреть политику продвижения страховых услуг и пересмотреть существующую систему развития и обучения персонала. Непрерывный процесс обучения сотрудников от агентов до топ-менеджеров, их постоянное развитие должны стать важнейшим элементом концепции управления человеческими ресурсами компании ООО СК «Вектор».

Список литературы 

1. Архипов  А.П., Адонин А.С.,  Страховое дело. 4-е изд. ‒ М.: ЕАОИ, 2008. ‒ 424 с.

2. Гелета И.В., Каминская Е.С., Кофанов А.А. Экономика организации (предприятия) : учеб. пособие. ‒ М.: Магистр, 2010.  ‒303 с.

3. Гелета И.В., Каминская Е.С., Кофанов А.А. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие. ‒ Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2005. ‒ 346 с.

4. Ю.В. Грызенкова, С.Г. Журавин, А.С. Соломатина Стратегическое управление персоналом в страховой компании: проблемы, теория и практика: Монография, М.: НПО МАКСС Групп, 2012. –194 с.

5. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием : учеб. пособие. ‒ 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 455 с.

6. Дайнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 392 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ,2007. - 1052 с.

8. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд., доп. и перераб. ‒ М.: 2010.- 695 с.

9. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. ‒ М.: Дело, 2002. ‒ 312 с.

10. Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2007. ‒ 432 с.

11.Макарова И.К.  Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. ‒ М.: ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.

12. Макарова И.К.  Управление персоналом: учебник. – М.: Юриспруденция, 2007. ‒ 304 с.

13. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. ‒ М.: ИНФРА-М, 2002. ‒ 327 с.

14. Максимцева И. А., Горелова Н. А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. 2-е изд., перераб. и доп. ‒ М.: Издательство Юрайт, 2014. ‒ 526 с.

15. Неларин Корнелиус. HR- менеджмент. – Баланс Бизнес Букс,2005. – 520 с.

16. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: Современный подход. ‒ М., 2009. ‒ 168 c.

17. Экономика предприятий (организаций): методические указания по выполнению курсовой работы / сост. Г.Г. Вукович, И.В. Гелета, Е.С. Калинская, Л.Н. Захарова. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2014. – 23 с.

18. Электронный ресурс   asn-news.ru›news

19. Электронный ресурс insur-info.ru

20. Электронный ресурс vektor-ins.ru